全面落实中建六局2019年工作会议精神，十二方面解读2019年工作部署

近日，中建六局2019年工作会议在津召开，会议以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，总结2018年工作，贯彻落实中建集团2019年工作会议精神，围绕高质量发展这个主题，在“一年固基”中蓄积新动能，实现新突破，为实现六局高质量发展夯实基础。

   壮阔东方潮 奋进新时代  

2019年，定位为我局的“固基之年”、高质量发展的“元年”。工作总要求是：以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实党的十九大、十九届二中、三中全会，中央经济工作会议及国务院国资委和中建集团工作会议精神，以“创建世界一流企业”目标为引领，坚持稳中求进总基调和新发展理念，按照我局“四个全面”工作布局，紧紧抓住“高质量发展”这个牛鼻子，聚力“固本强基”，防范化解重大风险，笃行担当，以优异成绩向新中国成立70周年献礼，为早日实现受人尊重的六局、凤凰涅槃的六局而努力奋斗！

为完成全年工作目标，重点夯实十二个方面的基础工作。

（一）深入推进总部建设，夯实总部管控基础 

01

持续加强总部作风建设

大家要清醒地认识到，作风就是生产力，作风就是战斗力，特别是思想作风和工作作风，它关乎我们的信心强不强，理想信念坚定不坚定，激情够不够，底气足不足，进而关乎我们事业的成败。好的作风让我们爬坡过坎，能弥补我们能力的不足。坏的作风让我们信念丧失，一盘散沙；坏的作风让我们的短板和不足双向叠加，雪上加霜，一败涂地。

02

持续抓好总部能力建设

一是要自觉提升引领、服务、监督能力。总部是企业中枢，直接关系企业高质量发展的快慢和成败，我们必须主动对标“世界一流”，提升总部的管控能力、管控效率、管控效果，强化战略研判、战略驾驭、战略推进能力，以“引领”把方向、管大局，促提升，以“服务”抓管理、抓共享、促发展，以“监督”保落实、保效果、防风险。

二是要自觉提升部门专业能力。“本领高强、治企有方、兴企有为”就是对总部鲜明而响亮的要求。大家都要自觉对标一流、赶超一流，都要争做局内或全集团的业务权威和专家，以此带动和提升部门的专业能力；自觉提升创新能力、组织能力、公关能力、解决问题能力、驾驭复杂局面和应对风险能力；自觉强化严细管理，构建良好的总部工作环境，确保部门职能充分发挥；自觉坚持问题导向和结果导向，紧紧围绕解决问题和实现工作目标，不仅要会发现问题、分析原因，更要有解决问题的措施、手段和付诸实践的行动。

（二）深入推进管理体系流程建设，夯实企业管理基础

01

抓制度体系和流程建设

一方面，要抓好制度体系建设。各业务线要分析和梳理当前运行的制度是否有效，是否可执行，是否简洁顺畅，各业务线的制度之间是否存在冲突、矛盾或不交圈之处。另一方面，要抓好流程建设。各业务线要以“管得住”、“管得好”为目标，简化管控流程，提高工作效率。

02

抓授权体系建设

现代企业管理的授权体系一定是界面清晰、权责明晰，既做到责任可追究，又做到防止权力过于集中，影响决策效率或监管缺失，以此推动局总部、子（分）公司、项目层面“责权利”的落实。

03

强化信息化管控手段的推广运用

以信息化穿透管理，强化两级总部的战略驾驭和推进能力。在集团推广“i 建造”、“云筑智联”和加快“业财一体化”平台上线等方面，我们要加快跟进步伐，确保不掉队。

（三）深入推进“三大主业”竞相发展，夯实业务协同发展基础

我们要坚持“有效益的规模，才是真正有质量的规模”理念，对标“创建世界一流企业”，以到2021年打造3-5个百亿公司为目标，强基固本，跟上步伐，竞相发展、协同发展三大主业，形成自我加码、你追我赶、良性互动的发展局面。

基建业务，持续强化比较优势，尽快形成桥梁、轨道两大优势。

房建业务，凸显我局业务的基础地位，要咬定既定目标不动摇，持续向“做精、做强、做优”发展，向高端化迈进。

地产业务，要坚持总体稳健的经营策略，抓住“一城一策”下的区域性商机和住房“市场体系”、“保障体系”两条线下的结构性商机，稳步拓展房地产业务。

（四）深入推进市场布局，夯实区域发展基础

01

持续向国家经济高地集中资源

只有将市场资源向发达地区和城市集中，才能产生更好的发展动力。

02

各公司要坚定不移深耕核心市场

大家必须保持战略定力，有所为，有所不为，耐得住寂寞，笃立前行，就一定能开花结果，硕果累累。

03

继续坚持“三大”策略

要配强区域营销骨干力量，搭建高端市场关系，集中资源拓展市场，多拿大项目、好项目，以此为依托发挥大项目对区域营销的支撑带动作用，发挥大业主对经营规模持续稳定的贡献作用，发挥大市场对经营资源的集聚共鸣效应。

04

持续提升营销能力

各公司要坚决服从工程局的资源调配，齐心协力，形成冲击市场的有力拳头。着力提升EPC、F+EPC项目的规划设计能力、投资能力、建造能力。加强营销队伍建设，配齐配强市场营销人员，满足市场营销工作需求。

（五）深入推进机构重组并购，夯实企业发展组织基础

国家改革开放40年的经验，最重要一条就是坚持一切从实际出发，实事求是。当前，我们仍然要运用这个经验来解决影响和制约我局高质量发展的实际问题，机构整合正是我们采取的改革措施之一。

一是局总部要对整合后的几家公司的制度建设、管理体系建设、队伍建设等方面做好服务和督导，以更高目标和更高要求为其高质量发展夯实基础，把关定向，确保实现1+1>2目标。

二是发挥振津集团专业优势，增强企业发展内生动力。各单位也要充分利用好“水利水电总承包壹级资质”这一宝贵资源，同振津集团一道冲击水利水电工程以及相关投资业务，做强做大水利水电业务。

三是尽快并购一家市政桥梁设计院，提升企业的设计优化能力和工程总承包竞争力，并规划好水利水电特级资质的申报工作。

（六）深入推进商务法务催收清欠，夯实资产质量基础

一是开展清产核资，夯实资产质量基础。

二是抓好竣工项目结算。这是追讨债权的前提，必须抓实抓好。

三是抓好催收清欠工作。各级一把手都是催收清欠的第一责任人，各单位要将清欠工作与风险抵押、年薪考核兑现挂钩。

四是抓好现金流管理。要牢固树立“现金为王”理念，加强全面预算管理，全方位加大到期应收款的回款力度。

五是坚决做到“三消灭”。即坚决消灭亏损企业、亏损项目和联营挂靠项目。确保国有资产保值增值是我们每一位工作人员的职责和义务，某种程度上，如果发生亏损企业和亏损项目就是失职渎职。亏损企业和亏损项目就是一种毒瘤，我们必须坚决消灭。

（七）深入推进投资运营体系建设，夯实投资管控基础

01

进一步完善投资运营管理体系

要进一步提高全局投资运营管控能力，提高集约投资效率和效果，理清投资和施工界面、管理责任，明晰投资收益和施工利润，进一步强化项目投资、建设、运营全周期管理，防控项目实施风险，保证实现投资收益。

02

进一步强化规范运作，防控风险

要全面检索投资项目进展情况，项目投资概算控制情况，工程建设进展和成本控制情况，项目可研批复的落实情况，一一找出风险点，制定整改清单，落实责任人和时间表。

03

进一步强化精准投资和创新投资能力

坚持投资驱动与总承包并举，加大F＋EPC及各种小资金撬动大项目商业模式的研究和推进，充分利用险资、基金等社会资本，创新各种投资模式，真正回归到投资驱动总承包业务发展的本意上来。

（八）深入推进激活激励约束机制，夯实“绩效文化”基础

01

强化绩效考核

一是要明晰考核方向。以集团打造“世界一流企业”为统领，找准我局的战略定位；

二是发挥考核导向作用。大家都要围绕高质量发展转变工作思路、工作方法，提高工作质量和工作效果，带头兑现指标，积小胜为大胜，形成我局全面高质量发展的磅礴气势和力量。

三是严格抓指标兑现。责任部门要抓好过程督导，明确指标考核阶段性目标，按时考核并晾晒考核结果，杜绝过程表态坚决、年终实现不了目标的形式主义。加大考核结果运用的刚性和及时性。

02

抓激励约束机制建设

一是激活激励机制。重点抓领导班子激励、市场营销激励、风险抵押激励、总部部门激励，做到敢奖敢罚，重奖重罚。

二是强化业绩考核。坚持业绩导向，优化和完善领导干部综合考核评价制度，针对不同岗位确定不同考核目标和方式，完善年度考核强制排序规则。

03

建立容错纠错机制

对于凡是怀有一颗公心、不为一己私利的干部职工，工程局坚持严管和厚爱结合，建立容错纠错机制，旗帜鲜明为敢于担当的干部担当，为敢于负责的干部负责，给他们成长的时间和改进的空间。为那些踏实做事、不谋私利的干部撑腰鼓劲，努力营造积极、宽松的干事氛围。

（九）深入推进“海外优先突围”战略，夯实海外管控基础

01

坚定“海外优先突围”不动摇

我们必须紧跟集团在新时代打造“世界一流企业”步伐，认真落实海外优先指导思想，推行干部使用优先、政策支持优先、资源配置优先“三大优先”策略，高质量统筹推进海外业务，坚定不移做强做大，尽快“突围”，形成我局的“海外优势”，成为集团海外业务的主力军。

02

提升自主营销能力

一是聚焦“一带一路”提升自主营销能力。

二是要打造核心竞争优势。

三是要严格规范海外经营行为，防范经营风险。

03

抓好海外项目管理

重点完善海外业务机构设置，强化资源配置，尤其要加大国别第一负责人的管理，对重点国别要设立经营机构，派专人负责，长期坚守，负起项目监管和市场拓展责任，长期的“国内”管“国外”是行不通的。

04

营造员工“扎根海外”良好氛围

鼓励和引导员工立志做新时代六局海外业务的拓荒者，立志海外、扎根海外、建功海外，凝神聚力抓市场、管项目、谋发展。

（十）深入推进创新工作，夯实企业“新发展”基础

01

科技创新

各公司第一负责人要增强责任感、紧迫感，亲自主抓、亲自部署、亲自推动，为科技创新工作建强技术人才队伍，提升梯队规模质量，顺畅职业发展通道。

02

业务创新

要优选规模适当的目标企业，综合采用股权收购、合资合作等方式，推进创新业务发展。

03

模式创新

重点是创新商业模式，创新营销模式，带动全产业链发展。

04

融资创新

在今年严控投资规模的背景下，融资创新显得异常重要。

（十一）深入推进高素质干部队伍建设，夯实企业人才基础

01

着力打造国有企业家队伍

四条选人用人标准，即：重点使用对六局发展有信心、有激情，充满强烈愿望的干部；有品德、有能力，清正廉洁的干部；务实担当，真正干事，有作为的干部；善于学习，视野开阔，有开拓创新精神的干部，着力打造“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”的国有企业家队伍。

02

定向培养海外人才队伍

一是在国内大学定向招聘海外人才，从源头上打造稳定的高素质海外人才队伍。

二是鼓励企业内部立志海外的同志到海外建功立业。重点选用热爱海外事业，愿意扎根海外，懂外语、有技术、有管理能力的同志到海外工作。

三是推进海外人员属地化。除海外机构的骨干员工以局派出为主外，其他员工要视当地人力资源市场状况逐步推行属地化管理。

四是选定几个发展稳定的国别市场，依据海外人才培养和经营机构需求，推进属地化考核，推进文化融合，提升员工忠诚度。

03

抓好优秀青年干部后备梯队建设

我们要按照集团统一部署，大力实施青年企业家培养项目，提升“职业经理人素养”；对标“世界一流企业”，抓好专业团队建设。建立源头培养、跟踪培养、全程培养的素质培养体系，坚持在长期跟踪培养中考察、递进式培养干部，破除论资排辈、平衡照顾观念，大胆使用优秀年轻干部。

04

启动青年人才“蔚蓝计划”

为打造支撑我局高质量发展的人才队伍，从今年起，我们要在“未来之星”的基础上启动“蔚蓝计划”（蔚蓝谐音“未来”，饱含四个方面寓意，寓意我局对未来发展的期待和对人才培养的未来可期；寓意人才翱翔的蔚蓝天空更加高远；寓意青年人才“青出于蓝而胜于蓝”，人才前赴后继、薪火相传、生生不息；寓意传承红色基因，积蓄蓝色力量，推动绿色发展）。

（十二）深入推进企业文化建设，夯实共同发展的动力基础

01

培育“厚德”文化

在国家层面，习近平总书记指出“中国特色社会主义道路的鲜明特点就是坚持以法治国和以德治国相结合”，这是中国优秀文化的底蕴和根基；党的群众路线教育实践活动和“三严三实”专题教育，其中“严以修身”、“严以律已”都是德的内涵。

在企业管理层面，企业诚信履约是基本要求，如果在经营、项目管理过程中让业主、政府认可我们的人品，体现我们的人格魅力，就会受人尊重，人家就愿意和我们交朋友，那我们的社会资源、人脉资源就会越来越厚，就会形成企业强大气场。

在做人用人层面，我们每个干部员工特别是领导干部都要以明大德、守公德、严私德为准则，共同培育我局“厚德”文化，厚植我们文化的根基。

02

培育“笃行”文化

我们为什么提倡“笃行”，就是要知行合一。只有大家踏踏实实埋头苦干，拿出踏石留印、抓铁有痕的劲头，一个问题一个问题地解决，才能积小胜为大胜。正所谓幸福都是奋斗出来的，是靠勤奋实干出来的。实干兴邦，实干兴企，我们必须客观面对困难和问题，永葆高质量发展的战略定力，找准问题，找到破解办法，坚毅前行。“路虽远，行则将至；事虽难，做则必成”。

03

培育“创新”文化

党的十九大报告明确提出“创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑”，新常态下实现高质量发展已由要素资源驱动转变为创新驱动，“创新驱动战略”已成为国家战略，没有创新的企业注定是没有活力、没有生命力的企业。这就需要我们管理创新、业务创新、模式创新、金融创新，跨界融合发展，坚持做创新的推动者和实践者，让创新给企业带来不竭的动力和活力。

04

培育“共生”文化

道理很简单，在跨界融合的今天，六局不可能独立存在。从产业链上讲，上游的政府平台、业主平台，中游的产业平台，下游的分包专业资源，和我们都是共生共赢的利益共同体，不共生就难以生存、难以发展。从企业内部讲，我们要注重合作，取长补短，协同发展，竞相发展。这实际上就是“团队文化”，也是“以团体为本”的核心理念。只有这样，企业内外才是大的团队、大的命运共同体，这也符合习近平总书记 倡导构建人类命运共同体的指导思想。我局要实现高质量发展，必须有共生的视野和胸怀，来实现我们共同的追求。

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